不论“价格战”会不会再次爆发，你都必须要有应对的预案。
多家快递企业5月经营指标公布，数据显示各家单票收入持续下降，或有再次爆发价格战趋势，在行业盈利水平持续降低，网点生存已如此多艰的当下，我们该如何应对？
截止今日，已有顺丰、圆通、申通、韵达4家快递企业公布了5月经营指标简报。其中数据显示，各家快递企业单票收入持续下降，并以韵达最为迅猛。顺丰、圆通、申通、韵达4家企业单票收入分别为22.91元、3.42元、3.1元和1.58元，单票收入同比降幅1.42%、2.27%、1.59%和14.33%。
多家快递企业5月经营指标公布，数据显示各家单票收入持续下降，或有再次爆发价格战趋势，在行业盈利水平持续降低，网点生存已如此多艰的当下，我们该如何应对？
截止今日，已有顺丰、圆通、申通、韵达4家快递企业公布了5月经营指标简报。其中数据显示，各家快递企业单票收入持续下降，并以韵达最为迅猛。顺丰、圆通、申通、韵达4家企业单票收入分别为22.91元、3.42元、3.1元和1.58元，单票收入同比降幅1.42%、2.27%、1.59%和14.33%。
值得一提的是，韵达不仅单票收入下降幅度最陡，同时业绩增长最快，业务量、市占份额、净利润等指标增速，已远超行业平均水平。韵达在2018年1-4月单票收入分别为2.01元、2.06元、1.76元和1.66元，同比、环比降幅远大于行业平均水平。同时韵达第一季度实现4.04亿元的净利润，同比增长幅度达44.74%，业务量同比增长高达51.75%至6.07亿，市场份额也从年初11.8%增长至目前14.7%。
从以上数据可以看出，以降价拉动业绩高速增长，仍是快递企业抢占市场最有效的策略之一。
由此可见，各家为抢占市场持续降低单票收入水平，或将有价格战再次爆发的趋势，在快递行业盈利水平已如此之低的情况下，双壹认为各家应从以下三方面着手应对价格战。
利润是企业的立足之本。抗住价格战的首要前提，是要控制降低成本，提升利润空间。因此中转效率和成本管控，是龙头企业未来发力重点。转运环节降本增效的重心为加强自动化、高运力车辆等投入。数据显示，中通在2018年第一季度，干线运输和分拨中心环节占据52.8%的成本，较去年同期降低11.3%。中通2018年第一季度干线物流运输成本为11.8亿元，占营业收入33.4%，低于去年同期的42.8%。分拨中心运营成本为6.9亿元，占营业收入的19.4%，低于去年同期21.3%。转运成本大幅度的下降主要受益于分拨中心自动化潜能的发挥和高运力牵引车体的加速投产和应用，才有效地提升了中转和运输效能，降低了成本。
中转运输环节的升级，需要建立在直营率的基础之上。截至2017年末，韵达在全国的自营枢纽转运中心均由总部投资运营，实现对核心资源与干线网络的掌控能力。直营模式更有利于实现对中转运输核心环节的控制，对资源配置、政策落实的动作响应迅速。2018年第一季度，韵达最大的收入来源在于由业务量增长拉动的中转收入的增加，和去年同期相比中转环节就带来了约1.49亿元的毛利增长。
只有将更多精力投入提升中转中心效率的公司，才会产生成本与效率的良性循环，推动业务量增速领跑行业。
其次，推动加盟商直跑策略，可大大减少中转次数、操作资源浪费，实现企业整体降本增效的目的。
利润只代表现在，成本才代表未来。贯彻中心转运降本增效的策略，是推动业绩增长的可持续保障。
在行业盈利水平持续降低，网点生存已如此多艰的当下，加盟商网点在价格战面前的抗风险行极低且不稳定，若以基层网点作为价格战的挡箭牌，很有可能再次出现停业爆仓情况，对快递公司产生巨大不利影响。
因此，在转运成本降低、提升利润空间的基础上，让利加盟商是应对价格战的稳定举措。末端网点的业务收入无非一收一派，因此改善末端网点利润水平，从精细化收费和派费体系入手，贴合网点运营成本，促进网点收益合理分配，是提升全网竞争力和稳定性的重要策略。从派件的角度，如何将校园件、小区件等根据不同派送难度而精细化差异派费，改善网点与业务员稳定性。
从收件的角度，在快运业急速发展，快递单票平均重量下降的背景下，精细化收费政策是使网点减负另一重要举动。
数据显示，2013-2015年，韵达1kg以下的快件数量占比分别为66.92%、68.83%和71.01%，快递单件运输成本降低的情况下，过去粗糙的收费政策已需要升级换代，为网点降低成本。
在市场争夺战中，只有网点有利润可赚，才会不断冲锋抢占市场。因此在降低转运成本的基础上，精细化收费政策，让利加盟商抢占市场，是快递企业实现“薄利多销，规模致胜”策略稳定的基础。
快递市场无疑是座大金矿，决定快递企业开采效率的并不在于总部发动机多么强大，而在于网点挖斗的大小，使加盟商的管理水平与总部相均衡，便可提升市场抢占速度。
在快递“收、转、运、派”四大核心环节中，多由总部直营管控的转、运两环节规模效应发挥较充分，边际效益递减。相较之下，由末端网点负责的收、派两环节则相对管理粗糙，仍有较大提升空间。第一，在网点发展的途中，网点老板的管理水平往往是发展瓶颈。学习是提升实力重要的途径，在双壹开展的多次基层网点管理效能公开课中发现，报名者多为管理水平较高的网点，而管理水平较差的网点已陷入管理效能低、无暇学习的恶性循环中。磨刀不误砍柴工，加盟商的管理水平是当前快递企业最明显的短板，用十分之一的精力参加培训提升管理水平，往往就可以实现十分的效果。
第二，在提升网点管理水平的基础上，升级it系统加强末端网点竞争力。快递从业人员日常使用的it系统就是第二个大脑，使it系统向简单实用的方向升级，加强吸纳使用者建议反馈，让网点看得清财务、服务等数据及分析，是总部提升网点自身管理水平的一大重心。
第三，加强网点服务质量有效激励，强化品牌效应与意识。“以罚代管”一直是快递行业所一直诟病的问题，而要以服务质量为指标实现盈利差异，不仅需要罚款作为主要手段，更要加强服务质量优秀网点的奖金水平，加大服务质量水平不同网点的利润差异，激励服务质量提升。
总体而言，总部、中心只是快递企业抢占市场的后勤部，真正上阵冲锋的是基层网点和业务员。通过学习培训、it系统提升加盟商管理水平，加强服务质量管控，才是推动业务量增长的开始。
结语
2018年5月份，快递品牌集中度指数cr8才刚刚达到81.4，快递今日距离行业成熟期还有一大段路要走，有很多硬仗要打，不宜过早乐观。只有不断调整战术，坚持不懈主动出击的企业，才能领跑行业，笑到最后。
